Простите, я разрушил вашу компанию: Почему бизнес-консультанты — это проблема, а не решение

руб. 1,121.12

Автор Карен Фелан
Год издания 2013
Издательство Альпина Паблишер
Язык Русский
Страниц 224
ISBN 978-5-9614-4463-6
Тип обложки Твердая
Артикул: 638c5329f9b3 Категория:

Описание

Аннотация издательства

Вы хотите, чтобы ваша компания вышла на новый уровень развития, и решили нанять бизнес-консультантов? Мечтаете, чтобы они помогли вам внедрить самые современные идеи, которые разом решат все ваши проблемы? Сначала прочитайте эту книгу. Она о том, как «прогрессивные» идеи, кажущиеся панацеей, могут не дать вам желаемого результата, а то и вовсе оказать дурную услугу, — если следовать им бездумно, стараясь втиснуть свою компанию в корсет новомодной теории, невзирая на подлинные интересы бизнеса и сотрудников.

Книга предназначена консультантам, людям, которые нанимают консультантов, людям, далеким от консалтинга, и всем, кто хоть раз на работе задумывался, не сошли ли все вокруг с ума.


Об авторе:
Карен Фелан / Phelan Karen
Сооснователь Operating Principals, консалтинговой фирмы, которая помогает компаниям заменить неработающие управленческие практики работающими. Бывший инженер с дипломом MIT, она проработала больше 30 лет консультантом в таких компаниях, как Deloitte & Touche и Gemini Consulting, а после работала топ-менеджером нескольких компаний из списка Fortune 100.

Пролистать

Оглавление

Предисловие
Введение
Почему я обвиняю консультантов по менеджменту
Об этой книге

1. Стратегическое планирование
не может предсказывать будущее
Выработка стратегии — это поиск видения
Оборотная сторона следования
стратегии — упущенные возможности
Управление по числовым показателям —
это всего лишь управление цифрами
Предсказывать будущее — рискованное дело
Планировать будущее и предсказывать
будущее — не одно и то же

2. Реинжиниринг — это и о людях
Оптимизированные процессы
хорошо смотрятся только на бумаге
Все, что вам на самом деле нужно для улучшения процессов, —
люди, на которых можно положиться
Люди должны управлять методами, а не методы — людьми
В мире, созданном людьми, большинство проблем
созданы людьми
Оптимизировать человека тяжело

3. Показатели — это средства, а не цели
Числовые показатели — это инструмент
Все постоянно измеряется
Ну не прелесть ли — поставленные цели всегда выполняются!
Показатели плодят конфликты там,
где в норме никаких конфликтов быть не должно
Возьмите цель, которую хотите достичь,
и превратите ее в цель, которую достичь не хотите

4. Стандартизированное управление
человеческими ресурсами — SHAM
Как управление эффективностью
деморализует сотрудников
Системы управления эффективностью
служат только для постановки стратегической задачи
по реализации систем управления эффективностью
Как ни старайся, а сделать справедливым процесс,
несправедливый по определению, не получится
Знаете, чем вы мне нравитесь, а чем — нет?
Дело не только в деньгах

5. Если я сумела стать менеджером,
то чем вы хуже?
Почему руководство «Как стать успешным
менеджером» состоит из 609 страниц?
У нас навалом моделей и методов управления
Как я нечаянно проявила себя успешным менеджером
Быть хорошим менеджером —
это почти то же самое, что быть хорошим человеком

6. Прекратите управлять талантами
Альберт Эйнштейн не был игроком класса А
Давайте забудем о ранжировании сотрудников
Эффективность — дело ситуативное
Проблема с ярлыками в том, что они прилипают
Система порой выводит из игры даже игроков класса А
Принцип Питера — не шутка
Мы сами насаждаем посредственность
Надо подбирать подходящую работу,
а не вписывать людей в рамки

7. Великие лидеры не вписываются в модели
Я ставлю Стиву Джобсу незачет
по лидерским компетенциям.
Вечный спор: какие черты присущи лидеру?
Если лидера делают не качества,
то что оценивают при оценке лидерства?
Команда нужна потому, что один человек
не может быть мастером на все руки
Стремление стать мастером на все руки —
путь к посредственности
Самореализация: ни рецепта, ни контрольных вопросов

8. За пределами диаграмм,
графиков и электронных таблиц
Как думать без консультантов
Менеджмент — не наука
Как думать лучше
Как относиться к работе с консультантами

Заключение
Примечания
Приложение A. Правдомер
Приложение Б. Метод истины
Благодарности
Об авторе
Библиография

Разработан и поддерживается Websitefabrika.com